Розрахунок структури фахівців за спеціальностями та рівнями кваліфікації

Загальна потреба у фахівцях з вищою освітою – це загальна чисельність фахівців організації, необхідна їй для виконання передбаченого обсягу робіт.

Додаткова потреба у фахівцях з вищою освітою охоплює потребу організації на приріст чисельності фахівців; заміщення вакантних посад і вільних робочих місць відповідними фахівцями; вибуття фахівців унаслідок призову до лав Збройних сил України, вибуття жінок у відпустку у зв’язку з вагітністю та пологами й для догляду за дитиною, плинності кадрів, інших причин зовнішнього руху персоналу; часткову заміну практиків без вищої освіти; компенсацію вибуття фахівців унаслідок природних причин; компенсацію вибуття фахівців у зв’язку зі вступом до навчальних закладів більш високого типу, закладів післядипломної освіти, аспірантури, докторантури.

Планування потреби у фахівцях на підприємстві здійснюється на основі вивчення залежності потреби у фахівцях від основних організаційних і техніко- економічних виробничих показників. Визначення загальної потреби у фахівцях з різним рівнем кваліфікації здійснюється переважно за двома методами: насиченості фахівцями та штатно-нормативним методом.

Метод насиченості фахівцями переважно застосовується тоді, коли необхідно розрахувати потребу у фахівцях на період 6–15 років і більше. Насиченість фахівцями – це розрахунковий показник, що є відношенням необхідної чисельності фахівців з вищою освітою, які мають працювати на відповідних посадах, що передбачають працівників з вищою освітою, до загальної необхідної чисельності персоналу організації. Фахівці, які обіймають посади технічних службовців або задіяні на робочих місцях, що не підлягають заміщенню дипломованими фахівцями, під час визначення насиченості фахівцями в розрахунок не включаються.

Працівників, які працюють на посадах фахівців з вищою освітою, але не мають вищої освіти, називають практиками.

Коефіцієнт насиченості організації фахівцями розраховують за такою формулою:

де Кнф – коефіцієнт насиченості організації фахівцями;

Чфн – загальна потреба організації у фахівцях, осіб;

Чэпн – загальна необхідна чисельність персоналу організації, осіб.

Насиченість фахівцями визначають за ретроспективний і плановий періоди. За ретроспективний період аналіз охоплює період до 10 років. Для планового періоду насиченість фахівцями визначають опосередкованими методами та використовують для розрахунку довгострокової потреби з урахуванням таких показників: обсяг реалізації продукції чи наданих послуг, продуктивність праці, рентабельність реалізованої продукції та послуг, рівень механізації й автоматизації виробничих процесів, упровадження інформаційно-комунікаційних технологій, частка продукції вищої категорії якості й ін.

Показник насиченості фахівцями відрізняється від показника питомої ваги фахівців у загальній чисельності персоналу організації. Питома вага фахівців у загальній чисельності персоналу розраховується за формулою

де Пфф – питома вага фахівців у загальній чисельності персоналу організації, %;

Чфф – чисельність усіх фахівців з вищою освітою (незалежно від того, які посади, в тому числі робочі місця, вони обіймають), осіб.

Загальна потреба організації у фахівцях у плановому періоді визначається за формулою

де Чфпп – потреба організації у фахівцях у плановому періоді, осіб;

Чєпп – загальна чисельність персоналу в плановому періоді, осіб;

Кнфп – коефіцієнт насиченості організації фахівцями в плановому періоді.

Штатно-нормативний метод планування потреби у фахівцях з вищою освітою використовують тоді, коли розраховують потребу в них терміном на 5 років. На більш віддалений період достовірність його результатів для організації буде істотно знижуватися. Потрібний рівень освіти фахівця визначають виходячи з назви професії, посади – за Державним класифікатором професій України, Довідником кваліфікаційних характеристик професій працівників. За новими професіями (фахами), що не ввійшли до класифікатора, – аналогічно з тими, які є у кваліфікаційних довідниках.

Спільною вадою зазначених двох методів визначення загальної потреби у фахівцях у плановому періоді є неповне врахування впливу науково-технічного прогресу й ринкових методів господарювання. Ці недоліки певною мірою можна усунути, використавши метод порівняння, що грунтується на гіпотезі, згідно з якою рівні технічної оснащеності, господарської діяльності підприємств на конкретну дату неоднакові. У виді економічної діяльності є невелика кількість передових підприємств-конкурентів, що відповідають сучасним вимогам, а інші зможуть через деякий час наблизитися до цього рівня. Це дає змогу працівникам служби персоналу проектувати професійно-кваліфікаційну структуру персоналу передових підприємств, що досягнута ними в базовому періоді, для свого підприємства на перспективу.

Потреба у фахівцях відповідно до рівня кваліфікації та спеціальностей може визначатися методом структурного розподілу. Сутність цього методу полягає в тому, що на основі аналізу сформованих структур зайнятості фахівців у звітному періоді та обґрунтування фахівцями служби персоналу за участю працівників інших підрозділів, очікуваних тенденцій їх змін у плановому періоді визначається прогнозована структура фахівців за спеціальностями й рівнями кваліфікації в організації.

Сутність штатно-нормативного методу полягає в тому, що після визначення загальної потреби у фахівцях на плановий період згідно з функціями та процесами управління, посадами з допомогою переліку галузей знань і спеціальностей, за якими здійснюється підготовка фахівців у вищих навчальних закладів за відповідними ступенями вищої освіти, що затверджуються постановою Кабінету Міністрів України, визначається потреба у фахівцях за галузями знань, спеціальностями, ступенями та кваліфікаціями.

Розрахунок потреби у фахівцях конкретних спеціальностей за різним рівнем кваліфікації в організації на більш тривалий період (б–10 років) здійснюють іншим методом. Він передбачає підсумовування прогнозованих коефіцієнтів насиченості працівниками, які обійматимуть посади фахівців відповідно до кожної функції (процесу) виробничої діяльності, що виконуватимуться фахівцями в прогнозованому періоді.

Підвищення достовірності розрахунку планової чисельності фахівців вимагає розроблення організацією раціональних схем управління, нормативів чисельності фахівців відповідно до функцій управління, що будуються на основі непрямого вимірювання трудомісткості робіт фахівців за факторами. Розраховуючи планову чисельність працівників з вищою освітою, слід виходити з того, що потреба в одних фахівцях залежить від таких факторів, як обсяги виробництва, його наукомісткість, обсяги наданих послуг, а в інших – від зміни організаційної структури управління, технічного оснащення підприємства й технології, інформаційних технологій, рівня конкурентної боротьби за ринки збуту продукції чи надання послуг тощо.

Використання зазначених вище методів у визначенні планової чисельності фахівців з вищою освітою в комплексі дає змогу працівникам служби персоналу організації зменшити кількість помилок під час розрахунку потреби у фахівцях на плановий період у розрізі спеціальностей та ступенів вищої освіти.

Визначення потреби у фахівцях за освітньо-кваліфікаційними рівнями має сприяти досягненню раціонального співвідношення між молодшими бакалаврами, бакалаврами та магістрами. Установлення раціональних співвідношень між ними сприятиме найбільш економному використанню коштів, що виділяються на підготовку фахівців, оскільки терміни та вартість навчання молодших бакалаврів суттєво відрізняються від термінів і вартості навчання бакалаврів та магістрів. У перспективі у зв’язку з підвищенням рівня технічної оснащеності підприємств, їх комп’ютеризації, запровадженням інноваційно-інвестиційної моделі розвитку економіки, ускладненням процесу управління виробництвом очікується зростання чисельності бакалаврів і магістрів.

Визначення потреби у фахівцях з вищою освітою в організації передбачає встановлення оптимального співвідношення між керівниками, професіоналами, фахівцями й технічними службовцями. Зменшення кількості посад технічних службовців може привести у плановому періоді до того, що в структурі робочого часу фахівців з вищою освітою значну частку становитиме час на виконання функцій, що не вимагають вищої освіти (друкування тексту на комп’ютері, виконання обов’язків діловода, працівника з постачання тощо).

Управління і планування кар’єри фахівців та керівників організації

Управління трудовою кар’єрою фахівців з вищою освітою й керівників стає однією з важливих сфер розвитку персоналу. Управління кар’єрою фахівців і керівників – комплекс заходів, здійснюваних керівниками, службою персоналу та іншими підрозділами, що включають процеси планування кар’єри персоналу організації, індивідуальне планування кар’єри працівника, організаційні процеси, пов’язані з його професійно-кваліфікаційним і кар’єрним зростанням, мотивацію та регулюванням кар’єри. У процесі управління трудовою кар’єрою фахівців і керівників мають ураховуватися не тільки здібності, інтереси, професійні, ділові та особистісні якості працівника, а й потреби і можливості самої організації.

Планування кар’єри фахівців і керівників полягає у визначенні цілей їх розвитку в організації та обгрунтування реальних шляхів, заходів і термінів перебування на конкретних посадах, що ведуть до досягнення накресленої мети. Планування кар’єри передбачає, що працівник має отримати інформацію про показники результатів трудової діяльності, яких необхідно досягти, з тим щоб розраховувати на подальше професійно-кваліфікаційне просування. У багатьох великих організаціях е стандартні кар’єрні щаблі, що ведуть до посади генерального директора, його заступників та інших вищих керівників [12, с. 174–175].

Під розвитком кар’єри фахівця розуміють ті дії, які він здійснює для виконання індивідуального плану розвитку, спрямованого на підвищення його конкурентоспроможності та досягнення цілей організації. Планування й контроль за розвитком трудової кар’єри фахівця вимагає від нього та організації додаткового часу й відповідних ресурсів, але ці зусилля виправдані, оскільки дають істотні переваги самому фахівцеві та організації.

Планування службою персоналу трудової кар’єри фахівця сприяє підвищенню рівня його задоволення роботою, лояльності, дає можливість більш цілеспрямовано здійснювати його розвиток, своєчасно проходити навчання й підвищувати свою конкурентоспроможність на ринку праці. У результаті планування трудової кар’єри фахівця компанія отримує працівника, який пов’язує свою трудову діяльність з організацією, має змогу більш точно визначити потребу фахівців у навчанні, своєчасно підготувати за рахунок своїх працівників резерв кадрів на керівні посади. Це дає змогу знизити рівень плинності кадрів серед фахівців, своєчасно забезпечувати потребу у висококваліфікованих працівниках.

У процесі планування трудової кар’єри фахівців і керівників виходять з того, що тривале перебування їх на одній посаді не стимулює оновлення професійних знань, умінь та практичних навичок. Виправданий термін перебування працівника на посаді має не перевищувати 5 років. Після закінчення цього терміну варто створити для працівника нові умови для роботи й повернути його на стадію адаптації. Інакше у фахівців і керівників може знижуватися інтерес до подальшого розвитку та зацікавленість до процесу і результату праці, а також відбуватися професійна стагнація або деградація.

Тому важливого значення набуває планомірне переміщення персоналу в організації. За відсутності перспективи професійно-кваліфікаційного просування чи кар’єрного зростання доцільно передбачити й застосувати механізм стимулювання трудової віддачі та професійного розвитку фахівців і керівників.

Переміщення фахівців у організації може відбуватися у формі зміни посади в межах приблизно однакового рівня, у формі зарахування в резерв керівників. У разі успішного перебування фахівця в резерві його переміщення може набути форми просування на вищу посаду. У разі неналежного виконання фахівцем своїх обов’язків його просування може набути форми зміщення з посади (призначення на менш відповідальну посаду) чи форми залишення посади внаслідок звільнення.

Просування працівника в організації спочатку як фахівця, а потім як керівника може бути:

• • горизонтальним, коли працівник розвивається як фахівець, послідовно підвищуючи й поглиблюючи знання з обраної спеціальності та просуваючись з однієї кваліфікаційної категорії до іншої, від однієї посади щодо цієї професії до більш складної [4, с. 211];
• • вертикальним – просування працівника по ієрархії посад функціональних або лінійних керівників організації;
• • комбінованим – з початку трудової кар’єри працівник формується як висококваліфікований фахівець за горизонтальним напрямом, а потім його кар’єра набуває вертикального напряму (фахівець стає функціональним чи лінійним керівником структурного підрозділу організації).

Однією з найпоширеніших моделей управління цим процесом стала модель партнерства з планування й розвитку кар’єри [12, с. 175–176]. Ця модель передбачає співробітництво трьох сторін – фахівця, його безпосереднього керівника й служби персоналу організації (табл. 12.3).

Таблиця 12.3

МОДЕЛЬ ПАРТНЕРСТВА З ПЛАНУВАННЯ ТРУДОВОЇ КАР’ЄРИ ФАХІВЦЯ

Суб’єкти моделі партнерства

Заходи з планування трудової кар’єри

Працевлаштування в організації

Планування трудової кар’єри

Участь у семінарах із планування кар’єри

Проходження професійного навчання

Реалізація трудової кар’єри

Оцінювання досягнутих результатів кар’єрного зростання

Безпосередній керівник працівника

Оцінювання фахівця під час прийняття на роботу

Консультація з планування трудової кар’єри

Організація планування трудової кар’єри

Оцінювання розвитку працівника

Переміщення фахівця в організації

Оцінювання фахівця під час прийняття на роботу

Оцінювання результатів праці та трудового потенціалу працівника

Планування професійного навчання фахівця

Організація семінарів із планування трудової кар’єри

Зарахування до резерву кадрів організації

Забезпечення переміщення фахівця в організації

Організація покладає на фахівця відповідальність за планування та розвиток своєї трудової кар’єри. Водночас безпосередній керівник відіграє роль наставника (коуча) фахівця в його розвитку. Служба персоналу тут є консультантом і воднораз виконує функції планування, організації, мотивації і контролю за реалізацією трудової кар’єри фахівця.

Модель партнерства з планування та розвитку кар’єри фахівців дає змогу систематично оцінювати ефективність дії факторів, надає необхідну інформацію для прийняття рішень щодо професійно-кваліфікаційного просування фахівців і на цій основі вирішує завдання своєчасного забезпечення додаткової потреби організації у висококваліфікованих працівниках, закріплення фахівців у компанії, підвищення ефективності використання трудового й освітнього потенціалу персоналу, виявлення перспективних потреб у розвитку працівників організації.

Підвищенню результативності управління трудовою кар’єрою в організації сприяє проведення семінарів із планування трудової кар’єри. На семінарах фахівців залучають до виконання завдань, вирішення конкретних ситуацій, пов’язаних із плануванням трудової кар’єри. Семінари передбачають проведення самооцінки, коли працівники оцінюють свої кар’єрні інтереси, мотиви і здібності; оцінювання інформації про перспективи організації, зокрема її потребу в персоналі; оволодіння знаннями та вміннями щодо визначення цілей трудової кар’єри, розробки індивідуального плану розвитку тощо.

Важливою складовою моделі партнерства є оцінювання досягнутих результатів щодо розвитку трудової кар’єри фахівця. З цією метою періодично, зазвичай один раз на рік, відбувається обговорення працівником з безпосереднім керівником і працівником служби персоналу стану виконання індивідуального плану розвитку, плану реалізації трудової кар’єри. Результатом обговорення має бути скоригований план подальшого професійно-кваліфікаційного просування фахівця.

Ефективність управління трудовою кар’єрою фахівця виявляється в зменшенні плинності кадрів з-поміж працівників, які беруть участь у плануванні та розвитку своєї кар’єри; просуванні фахівців у організації по горизонталі та вертикалі; збільшенні відсотків тих, хто бере участь у плануванні та розвитку своєї кар’єри, серед зарахованих до резерву керівників на важливі посади в організації. Для визначення ефективності управління планування й розвитку кар’єри фахівців у компанії можуть проводитися спеціальні соціологічні дослідження.

Планування та розвиток кар’єри фахівця в організації здійснюється на підставі:

• • розроблення чітких вимог до фахівця як умови його професійно-кваліфікаційного просування (стаж роботи за спеціальністю, на посаді, яку обіймає, рівень професійної підготовки, наявність ученого ступеня чи звання, проходження підвищення кваліфікації чи перепідготовки тощо);
• • обгрунтування напрямів просування (по горизонталі, вертикалі, комбіноване), зокрема типових варіантів;
• • дотримання принципів планомірності і послідовності у професійно-кваліфікаційному просуванні;
• • інформованості фахівців та їх активної участі у вирішенні питань планування власної трудової кар’єри;
• • об’єктивного оцінювання результатів трудової діяльності фахівців, визначення відповідності їхніх професійних, ділових і особистих якостей посаді, яку вони обшмають, виділення перспективних працівників і включення їх до резерву керівників. Зазначена робота має здійснюватися за результатами виробничої адаптації молодих фахівців, періодичних і поточних атестацій (сертифікацій) працівників як складової управління розвитком персоналу.

У ПАТ “НКМЗ” використовують і модель, і план ділової кар’єри фахівця. Модель кар’єри містить індивідуальні графіки професійно-посадової підготовки для заміщення посади відповідного рівня. План кар’єри являє собою варіанти професійного розвитку і посадового переміщення працівника [13, с. 184].

Програма трудової кар’єри працівника може бути розрахована на 5 або 10 років, розглядається і затверджується керівником служби персоналу.

Структурно десятирічна програма може складатися з трьох розділів:

• 1) деталізована програма заходів на перший рік;
• 2) перспективний план заходів на наступні чотири роки;
• 3) прогноз трудової кар’єри на подальші п’ять років. Загальний плановий період трудової кар’єри може становити 10 років [14, с. 250].

Виокремлюють п’ять етапів системи службово-професійного просування лінійних керівників у компанії: робота зі студентами старших курсів базових інститутів або направлених на практику з інших інститутів; робота з молодими спеціалістами; робота з лінійними керівниками нижньої ланки управління; робота з лінійними керівниками середньої ланки управління; робота з лінійними керівниками вищої ланки управління [15, с. 459–461].

Планування трудової кар’єри керівників у організації починається з навчання фахівців у системі підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів. Розрізняють підготовку нових керівників і підвищення кваліфікації наявних керівників. Навчання нових керівників відбувається завдяки набуттю фахівцями нових знань, умінь і навичок із професії керівника.

Водночас підвищення кваліфікації керівників середнього й вищого рівнів управління здійснюється з метою розширення та поглиблення знань, умінь і навичок керівників, щоб вони відповідали сучасним вимогам ринкової економіки. Тому у формуванні керівників виокремлюють три етапи (рис. 12.2).

Рис. 12.2. Етапи формування керівників організації

Базовий етап найбільш тривалий і здійснюється після закінчення фахівцем вищого навчального закладу. На цьому етапі відбирають фахівців, які мають схильність і здібності до керівної роботи, після чого відбувається їх навчання. На практиці базову підготовку інколи зводять лише до навчання рядових фахівців для призначення на керівну посаду та недооцінюють загальну здатність до управлінської діяльності. Це частково відбувається через відсутність в організаціях дієвих служб персоналу.

Базову підготовку керівників не можна розглядати як форму підвищення кваліфікації. Тут ідеться про перепідготовку фахівця, оскільки він у процесі навчання опановує нові знання, вміння та навички з керування колективом, про які раніше не мав достатнього уявлення. Ситуація докорінним чином змінюється під час посадової підготовки керівників.

Посадовий етап характеризується навчанням керівників, оволодінням ними знаннями, необхідними для того, щоб обіймати вищу посаду. При цьому вони не стільки опановують нові знання, вміння й навички, скільки підвищують рівень кваліфікації. Воднораз на цьому етапі не слід нехтувати профорієнтаційними аспектами формування керівників. Наприклад, деякі фахівці, які раніше успішно виконували обов’язки майстра, виявляються поганими керівниками цеху. Це пов’язано з тим, що на вищому рівні управління особливого значення набуває здатність до творчості, ініціативності й рішучості. Якщо для лінійного керівника більш значущими є організаторські здібності, то для функціонального – здібності в певній сфері професійної діяльності.

На посадовому етапі варто також урахувати й те, що керівник, просуваючись по вертикалі своєї трудової кар’єри, десь досягає межі рівня компетентності. Якщо його некомпетентність у питаннях, які потрібно вирішувати на цій посаді, помітна керівникам вищого рівня управління й підлеглим, то в нього спостерігається синдром “плато кар’єри”. У такому разі ймовірність успіху в подальшому розвитку кар’єри керівника дуже мала. Тому не кожне вертикальне просування відповідає інтересам керівника, оскільки воно може прискорити досягнення стану “плато кар’єри”, посилити дію “принципу Пітера”, який полягає у визначенні потреби залишити посаду через досягнення працівником межі компетентності [10, с. 168].

Посадову підготовку керівників у організації можна певною мірою вважати формою підвищення кваліфікації. Ще більшою мірою це стосується цільового етапу формування керівника.

Цільовий етап є підсумковим у підготовці керівників вищої ланки управління. При цьому ставиться мета надати відповідності рівню знань, умінь і навичок керівників до постійно змінюваних умов ринкової економіки, сучасного виробництва. Однак розглянуті етапи формування трудової кар’єри керівників у ряді випадків недооцінюються в організаціях. Часто практикується призначення на керівні посади рядових фахівців без урахування наявності в них необхідних якостей, особливо здібностей до адміністративної роботи, без проходження ними належної підготовки.

Більшість керівників рано чи пізно у своїй трудовій кар’єрі “виходять на плато”, особливо в пласких організаціях, де незначна кількість посад середнього рівня управління. У таких організаціях розвиток трудової кар’єри керівників має відбуватися переважно в горизонтальному, а не вертикальному напрямі. Горизонтальний рух передбачає зростання в розумінні покладання на себе додаткових обов’язків, таких як робота в міждисциплінарних групах, розширення досвіду й, отже, підвищення професійної затребуваності та розвиток навичок і компетентності [9, с. 529–530].